接續上篇文章《Agile Tour Taipei 2015 筆記與心得 (一)》，本文繼續記錄 Agile Tour Taipei 2015 上午第二場議程的筆記與心得：
如何在組織內有效引領敏捷變革 - Richard Hsiao, 蕭存喻
這場議程是屬於「經驗分享型」的內容，講者將過去的經驗歸納重點後，將過程中遭遇的狀況與經驗談一一向大家分享。整場簡報的主軸即是講者所處的團隊如何逐步引入 Agile 的心路歷程。
講師的簡報已經公佈上網，可以直接線上瀏覽。 同時 Agile Tour Taipei 2015 已經釋出錄影。
首先講者用一個問題及一張圖作為開場帶出主題「組織在引入敏捷時常見的阻礙爲何？」
這問題的答案有很多，有來自上層或下層的不同的阻礙，例如常見的阻礙有「如何說服老闆接受 Agile？」或「如何說服工程師開始寫測試？」⋯⋯，當然還有更複雜的阻礙。講師則利用簡報 P.3 的圖片作為說明。
圖片中的 X 軸代表的是 Autonomy 由低至高、Y 軸代表的是 Alignment 一樣是低至高。
那麼你的團隊是屬於哪一個象限呢？是左上角的象限，需要由上層下達明確的指令，團隊才能準確的依據指令行動；或是右上角的象限，同時具備高度 Alignment 與 Autonomy，上層只要提需出問題，團隊即能展現高度自治完成任務。又不幸的是左下角，上層與團隊是一整個渾沌的狀態？
以此開場之後，講師延伸提到了當年他有了一個機會可以開始在團隊中引入 Agile，而這個經驗帶來的第一個心得是「危機就是轉機」，但有一個重要前提是「你需要證明給其他人看」。
「危機就是轉機」這句話大家都能朗朗上口，可是現實社會並沒有這麼簡單。「轉機」來到不等於後面全都會一帆風順，等著看你落水的人比比皆是。所以「轉機」只是一個開始，讓你有機會能取得權責來解決問題。只有在你真正解決了問題，你才能贏得別人的信任，為自己開創新局。
接著講師開始分享過去團隊引入 Agile 的實際經歷，共分成三個階段。細節我就不多描述，因為閱讀簡報就足以說明其中 7~8 成的內容。
第一階段：
這是滿常聽見的一種團隊窘境。團隊處於將要發展並力求表現之時，卻遇到專案進展不順及新主管的介入干擾，面對此窘境想要有所突破，因此決定引入 Agile 嘗試帶來新的火花。
當然團隊不可能立馬全面 Agile，所以在此階段先從可運行的最小實踐開始，先嘗試在團隊中導入了一個 Scrum 看版與 Daily Scrum 會議。
而第一階段最寶貴的經驗是「透明度」！
Scrum 不是萬靈丹，不會因為導入 Scrum 就能讓已經延期的專案忽然變得準時。重要的是導入 Scrum 之後讓一切的資訊變得「透明」，在資訊公開且交流順暢的狀況之下，團隊都能了解明白目前的現狀，這有助建立團隊彼此（包含上層與下層之間）的信任。
第二階段：
因為引入了 Agile，知道這是個好東西，接著就是要善用這個工具來達到預定的目標。因此第二階段講師在團隊之中是有目標地引入了更多敏捷實踐，像是單元測試、CI、透過 wiki 協作、跨至營運單位進行需求訪談、建立 Scrum 實體與電子看板⋯⋯等。
承續第一階段的經驗，在第二階段學到的經驗是「建立信任」、「強化協作」與「高透明度」。同時團隊的實際成果是能做出「符合市場」而非自己爽的產品。
最後是第三階段，此階段的關鍵即是「文化與習慣」。
不論是「軟體開發者」或「敏捷信奉者」也好，我們都彷彿走向一條無盡的旅程，講師就拿前一陣子都被瘋傳過的「DevOps 工具週期表」及「Agile Subway」兩張圖片來說明，這世界上有學不完的實踐方法與工具，更可怕的是它還會一直推陳出新永無止儘。
所以我們的注意力不應該只鎖定在「工具」，因為「工具」是隨時有可能被「淘汰或替換」。真正的長久之道是「建立文化與習慣」，讓團隊具備「擁抱改變」或「擁抱持續改善」的文化，將優良的觀念與實踐深植於團隊之中，長長久久的延續下去。
因此在第三階段中講師在團隊實踐的重點即是「建立文化與準則」、「更密切的跨功能協作」與「讓軟體處於隨時可運作的狀態」，以此建立一個更敏捷的團隊。
針對第三項特別說明一下，我的理解是這樣。雖然在軟體開發時一定會有開發到一半的階段，但實務上客戶不可能接受一個無法正常運作的半成品，或者測試單位也不可能測試一個無法正常運作的軟體。因此在每次軟體交付時，交付出去的軟體的所有功能必須都是處於可以運作的階段，而未完成的功能並不會被交付。所以假設這樣的情況再搭配 CI 或 CD 自動化環境，那麼測試人員就不用擔心自己會測到半成品，他能檢測的軟體應該都是明確可知有哪些已釋出待測試的功能。（若有理解錯誤還煩請指正。）
最後講師進入總結，也是這整場簡報的精華，若沒時間看完講師的每頁簡報，那建議大家至少要看簡報的最後一頁，因為真正的重點全都在那裡。
心得
在聽完第二場議程後的第一個感想是這又是一個實際案例，再次告訴我們「建立文化」的重要性。不知其他人是否有相同的經驗，不管是參加 DevOps、Agile 或 PM⋯⋯之類的課程與研討會，都會聽見同樣的疑問「你要怎麼說服高層或底下的人？」。相較於新工具或方法如何運用，「人」的「問題」往往顯得更加困難與複雜，但偏偏它又是每個團隊在引入 Agile（或其他新東西）時無可避免的阻礙。
簡報總結的四個重點，各個都非常關鍵。一個團隊是否能長久經營正是需要這些特質，「資訊透明」、「信任」、「當責」與「擁抱持續改善的精神並實踐它」。
對照我目前身處的團隊，感到個人非常的幸運，因為目前團隊小歸小但皆能吻合上述所有的特質。雖然說小團隊因為人數較少，很容易給人一個刻板印象，好像小團隊本來就比較容易實踐新的文化。但我覺得團隊是否能形成好的文化首要關鍵不是團隊的規模，而是團隊領導人是否能在團隊中潛移默化的引導，讓團隊自然建立出好的文化。而我們的團隊正是有這樣的團隊領導（老闆我在誇獎你，有看到嗎！）。而一個具備好的文化與習慣的團隊確實會讓人不想離開，也更願意自發性的為團隊做出更多貢獻。在這樣的良性循環之下，團隊與個人能相互扶持一起成長。
第二場議程的心得就分享到此，最後補一個題外話，講師上場之後感覺大家都非常認真聽講，但當講師在為第三階段鋪梗，也就是開始說明「什麼是文化？」與「什麼是敏捷文化？」的時後，聽眾們開始明顯有拿出手機滑動，呈現局部登出的現象。只能說當講師真是一件不容易的事情，現實生活實在是十分的殘酷。
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